Липень 2025 року. Черговий масований удар по енергетичній інфраструктурі. Майже вся Полтавщина — без світла. У Миргороді - вода з кранів. Не через пільговий режим від обленерго, а через сонячну станцію на даху водоканалу, збудовану ще до повномасштабного вторгнення. Автоматика перемкнула насоси на автономне живлення за менше ніж годину. Того дня водою було забезпечено понад 70% мешканців міста.
Цей результат не стався сам по собі. За ним - 15 років послідовних рішень: система збору даних, стратегічні документи, довгострокові партнерства і фінансові механізми, які місто вибудовувало поетапно. Питання не в тому, чи є «чарівна кнопка» для енергетичної незалежності. Її немає. Питання в тому, що конкретно потрібно зробити — і чому більшість громад цього досі не зробили.
Ситуація з регіональною енергетикою критична: Полтавщина сьогодні живе з дефіцитом у 400 МВт. Частина цього дефіциту - наслідок руйнування великої генерації та втрати значної частки внутрішнього газовидобутку. Але інша частина - це результат управлінських рішень, які не були прийняті вчасно. Різниця між громадами, які встигли підготуватись, і тими, які не встигли, - не в географії і не в обсязі фінансування. Вона - в системних підходах та рішеннях, прийнятих роками раніше.
- Коли 80% бюджету - не розвиток, а виживання
У 2010 році Миргород стикнувся з типовою для українських міст проблемою: бюджетні установи витрачали на енергоносії від 75 до 80% своїх річних витрат. Це означало структурну неможливість розвитку, тобто гроші йшли не на оновлення обладнання, ремонти чи послуги, а на рахунки за тепло й електрику. Кожна підвищена ставка тарифу ще більше звужувала поле для маневру.
«Ми почали з цим працювати з 2010 року. Це було поетапно, і ми розуміли, що потрібно йти вперед і тримати курс на енергоефективність», - розповідає Інна Рубан, керівниця відділу стратегічного планування, інвестиційної політики та енергоменеджменту Миргородської міської ради.
«Оскільки затратність на енергоносії із бюджету кожної бюджетної установи становить майже 80–75% цього загального їхнього бюджету», - уточнює пані Інна. Логіка рішення проста: скоротити частку енергоносіїв - значить вивільнити кошти на все інше.
Першим кроком стало не лише будівництво станцій або залучення грантів, а організація збору первинних даних. Щомісячний облік споживання по кожній установі - це основа, без якої неможливо зрозуміти, де є втрати, де - нераціональне використання, а де - об'єктивна потреба критичної інфраструктури. Без бази порівняння будь-яка модернізація залишається «покращенням на око», а не вимірюваним результатом. Без бази порівняння жоден донор не розглядатиме заявку серйозно, бо немає підтвердження ані стартової точки розвитку енергоефективності громади, ані досягнутого ефекту.
У 2012 році Миргород підписав Угоду мерів, вступив до Асоціації енергоефективних міст України та отримав Європейську енергетичну відзнаку.
«У 2012 році нами була підписана угода між угодою мерів, а також ми стали учасниками Асоціації енергоефективних міст України і, крім того, стали учасниками Європейської енергетичної відзнаки», - каже Інна Рубан.
Ці кроки означали запуск механізмів зовнішнього аудиту й зобов'язань перед міжнародними партнерами. Місто не просто декларувало курс на ефективність, воно підлягало перевірці за стандартами, обов'язковими для звітності.
- Що показує опитування 12 громад
За даними опитування 12 громад, проведеного ГО «Зміст Полтава» за підтримки фонду «ІСАр Єднання», картина в регіоні невтішна - і Миргород на її тлі є суттєвим лідером.
Щомісячні дані про споживання збирають усі без винятку. Але сам факт збору не означає його якості, доцільності, масштабів та найголовніше - подальшого аналізу.
До прикладу,
- У 60% громад відсутній повний реєстр будівель з їхніми енергетичними характеристиками - рік будівництва, тип конструкції, клас теплоізоляції, тип системи опалення. Без нього неможливо встановити пріоритети модернізації: невідомо, який об'єкт споживає найбільше відносно своєї площі і з якого треба починати. В результаті кошти витрачаються не там, де найбільший ефект, а там, де найбільший адміністративний тиск або куди «підходить черга».
- У 80% громад аналізують споживання лише раз на рік - під час бюджетного планування. Це означає, що дані є, але не функціонують як управлінський інструмент. Відхилення виявляються із запізненням у рік, коли можливість вчасного реагування вже втрачена.
- У 40–50% громад не вимірюють фактичну економію після завершення проєктів — відповідно, не можуть обґрунтувати наступні інвестиції ні перед місцевою радою, ні перед донорами.
- Лише 10% мають окремого фахівця з енергоменеджменту, а більшість, у кращому випадку, суміщають цю роль з іншими посадами, у гіршому - пріоритезують термінове виконання завдань.
Повертаючись, до кейсу Миргорода, то там запроваджена автоматизована система моніторингу в режимі реального часу. «Ми можемо сформувати звіт за рік, місяць, день або годину - буквально за дві хвилини», каже пані Інна Рубан. Практичний наслідок: коли донор або аудитор запитує про результати - є верифіковані цифри, а не загальні слова. Коли з'являється відхилення - його видно відразу, а не через рік. Саме це стало операційною основою для залучення понад 32 партнерів - 24 вітчизняних і 8 зарубіжних за ці роки.
Можна зробити висновок, що комплексний збір даних і цілісний їхній аналіз забезпечує громадам кращу взаємодію з донорськими організаціями, що є значним кроком до реалізації рішення виклику в громаді.
- Стратегія як “живий” робочий документ, а не архівний
Стратегічні документи є в більшості громад. Принципова різниця - у режимі роботи з ними.
Сьогодні Миргород працює за кількома взаємопов'язаними документами: Стратегія енергетичної незалежності до 2028 року, Муніципальний план енергоефективності 2024 року, програма відновлення із 34 проєктами та ПДСЕРК - план дій зі сталої енергетики та клімату. Останній документ синхронізує місцеві дії з регіональними та загальноєвропейськими цілями, що є обов'язковою умовою для частини міжнародного фінансування. На 2024–2027 роки заплановано 59 проєктів загальним обсягом понад 1,1 млрд гривень.
«Стратегія - це живий організм. Ми її оновлюємо, коли змінюються умови. Якщо документ лежить у шухляді - він мертвий», - каже пані Інна.
У Миргороді план регулярно звіряється з реальністю, коригується і є підставою для конкретних рішень, яких підрядників залучати, які проєкти пріоритизувати, де шукати фінансування. В інших містах документ частіше виконує функцію звітного артефакту: він є в наявності, але не впливає на щоденні управлінські процеси. Це не питання доброї волі - це питання кадрового ресурсу і системи управлінського обліку, яка робить роботу з документами можливою.
- Антикризовий план як протокол дій
Стратегічне планування і антикризова готовність - різні рівні роботи. Перший визначає напрям розвитку на роки вперед. Другий відповідає на питання: що відбудеться, коли інфраструктура зупиниться сьогодні вночі?
Після початку повномасштабного вторгнення об'єкти комунальної інфраструктури стали пріоритетними цілями ракетних ударів. Теплові станції, підстанції, газорозподільні вузли, насосні - всі вони мають конкретний ступінь вразливості і конкретні наслідки для населення у разі зупинки. Зупинка котельні в лютому означає відсутність опалення в лікарні та будинку-інтернаті. Зупинка насосної - відсутність питної води в місті. Для громад, які не підготувались, кожен удар по інфраструктурі перетворюється на гуманітарну кризу.
За даними опитування 12 громад Полтавщини, лише 20% мають затверджений антикризовий план дій на випадок аварій або надзвичайних ситуацій на об'єктах енергетики. Решта 80% покладаються на ситуативне реагування - збір відповідальних осіб, телефонні переговори, прийняття рішень в умовах обмеженого часу і неповної інформації.
У цьому випадку антикризовий план - це не декларація намірів, а операційний документ із конкретними алгоритмами дій. На практиці він включає:
- черговість перемикання об'єктів на автономне живлення відповідно до їх критичності;
- розподіл повноважень і контактів персоналу в умовах відсутності зв'язку;
- місця зберігання резервного палива і порядок доступу до нього;
- логістику підвезення питної води при зупинці насосних; перелік «острівків тепла» - опалювальних приміщень для населення під час тривалого відключення.
Окремий виклик у цій сфері є фінансовий: наявність пального для генераторів на 72 години, укладені угоди з постачальниками на позачергові поставки, визначення осіб, уповноважених підписувати контракти в нештатних ситуаціях. Без фінансових рішень план існує лише на папері - фактичні дії в позаробочий час потребують юридичних і фінансових інструментів, які мають бути підготовлені заздалегідь.
Миргород відпрацював цю модель до липня 2025 року. Коли блекаут зупинив більшість міст регіону, водоканал продовжив роботу - не тому що «пощастило», а тому що автоматика, протокол перемикання і обладнання були підготовлені заздалегідь. Персонал діяв за відпрацьованим сценарієм без погодження з керівництвом у режимі реального часу.
Результат: 70% мешканців отримали воду без перебою.
«На сьогоднішній день ми думаємо про те, як нам провести реабілітацію для військових, як нам проводити роботу з ветеранською політикою, як нам повернути до нас молодь», зазначає Інна Рубан. Це принциповий сигнал: базові питання інфраструктурної стійкості для міста вже переведені у вирішений статус, і управлінська увага переключилась на наступний рівень стратегічних завдань, які є не менш пріоритетними для громади.
- Фінансова модель: три джерела, які доповнюють одне одного
Енергетична модернізація потребує коштів, яких у дефіцитному муніципальному бюджеті немає. Миргород вибудував три джерела фінансування, які функціонують паралельно і підсилюють одне одного.
- Міжнародні донори
Співпраця розпочалась у 2008 році з навчального тренінгу GIZ - задовго до того, як «енергоефективність» стала популярним терміном у місцевих адміністраціях.
Сьогодні мережа партнерів включає понад 30 організацій: GIZ, USAID, «USAID Енергетична безпека», SPARC, МОМ, ПРООН, Європейський інвестиційний банк та інші.
- Кредитне фінансування
У 2017 році НЕФКО надало Миргородській громаді кредит на модернізацію 16 індивідуальних теплових пунктів. Стара система подавала тепло за нормативами незалежно від фактичної потреби. Нова - регулює подачу автоматично залежно від температури та режиму використання приміщення. Цікавим є те, що кредит погашається до 2026 року а проєкт є самофінансованим - комунальний бюджет не витрачає додаткових ресурсів, лише перенаправляє частину зекономленого на виплату боргу.
- Власний муніципальний фонд
Миргород створив револьверний фонд безвідсоткових позик для бізнесу: до 200 тисяч гривень на 12 місяців на придбання інверторів і акумуляторів. «Ми допомагаємо бізнесу стати енергонезалежними. Це інвертори, акумулятори, і ми їм надаємо допомогу у сумі 200 тисяч на поворотній основі», пояснює Інна Рубан.
Середній результат цієї стратегії є таким: підприємець, який не залежить від мережі, продовжує роботу під час блекауту і сплачує податки до місцевого бюджету. Місцевий бізнес, своєю чергою, підтримав модернізацію 9 соціальних об'єктів міста.
«Це влада, бізнес і громадське суспільство. І це все, коли воно в цьому трикутнику пов'язано між собою - це дуже важливий компонент», - каже Інна Рубан.
Трикутник функціонує не на добровільних засадах, а на взаємній вигоді кожної зі сторін: бізнес отримує фінансування, влада - надходження до бюджету і модернізовані об'єкти, громада - стійкішу інфраструктуру.
- Що збудовано: сім станцій і ESCO-модернізація
«Ми вже на сьогодні збудували 7 станцій. У нас 4 на закладах освіти: одна на школі, 3 на садочках, одна на лікарні побудована, одна на амбулаторії збудована і одна збудована на комунальному підприємстві по водопостачанню», — перераховує пані Інна.
Сім сонячних станцій - це не масштабна цифра в загальнонаціональному контексті. Але кожна з них вирішує конкретну функціональну задачу: дитячий садок не зупиняє роботу під час відключення, лікарня не переходить у режим мінімального функціонування, водоканал продовжує подачу води. Це і є підтверджений результат липня 2025 року - не теоретична готовність, а фактична безперебійна робота критичної інфраструктури.
Логіка розміщення об'єктів - не випадкова. Вона відповідає критичності функцій: спочатку водопостачання і медична допомога, потім освітні заклади, де є найбільша концентрація дітей у денний час. Кожен об'єкт потрапив до програми після аналізу споживання і оцінки ризиків відключення - не за принципом «хто першим подав заявку».
Додатково в громаді реалізована ESCO-модернізація міського ліцею на 1300 учнів: встановлено індивідуальний тепловий пункт, запроваджено автоматизований облік споживання по кожній зоні будівлі. До модернізації заклад платив за тепло за нормативами незалежно від фактичної температури на вулиці і режиму роботи школи. Після - за фактичним споживанням. Різниця у витратах стала джерелом повернення інвестицій. Механізм ESCO означає, що підрядник вкладає кошти у модернізацію і отримує частину зекономленого, замовник не несе авансових витрат, але отримує нижчі рахунки одразу після впровадження.
Практичний висновок із цього досвіду: резервне живлення або підключення до розподіленої генерації має бути забезпечене для кожного критичного об'єкта до першого серйозного удару по інфраструктурі, а не після нього.
- 4 причини, чому інші громади не рухаються
Якщо алгоритм відомий та реалізується вже однією громадою - дані, план, партнерства, антикризова готовність, чому більшість громад не відтворює його? Опитування виявило чотири системних бар'єри.
- Кадровий дефіцит
80% фахівців з енергоменеджменту в опитаних громадах суміщають цю функцію з іншими посадами. Людина, яка відповідає одночасно за капітальний ремонт, комунальне майно та енергоефективність, фізично не може вести системну аналітичну роботу. Термінові завдання завжди отримують пріоритет. Стратегічне планування відкладається до наступного кварталу — а потім до наступного року.
- Закритість монополій
Обленерго і газові компанії систематично відмовляють у наданні деталізованих даних про споживання, посилаючись на комерційну таємницю. Без цих даних неможливо провести повноцінний енергетичний аудит і визначити об'єкти першочергової модернізації. Формально громади мають право на цю інформацію. Практично — процес її отримання тривалий і трудомісткий, а більшість громад не мають ресурсу для судових або адміністративних процедур.
- Логіка точкових проєктів
60% громад реалізують окремі заходи без прив'язки до стратегічного документа. Кожен такий проєкт — виконане завдання для звіту, але не крок у системній зміні. Нова котельня без інтеграції в систему моніторингу не дає можливості вимірювати реальну економію і обґрунтовувати наступні інвестиції. Кожен наступний проєкт починається фактично з нуля — без накопиченої аналітики і без доведеного результату.
- Відсутність вимірювання результатів
40–50% громад не фіксують фактичну економію після завершення проєктів. Без підтверджених результатів неможливо обґрунтувати нові витрати перед місцевою радою. Без підтверджених результатів не формується репутація надійного партнера перед донорами. Відсутність вимірювання — це не просто методологічна прогалина, а структурна перешкода для масштабування.
- Фінальні роздуми
Поки рішення залежать від конкретної людини - вони залежать від її присутності, мотивації і терміну перебування на посаді. Коли рішення закладені в інституційні механізми - вони працюють незалежно від кадрових змін. І працюють не лише на тактичному, а на стратегічному рівні.
Автоматизований моніторинг продовжує збирати дані після зміни керівника. Довгострокові договори з донорами не розриваються зі зміною мера. Стратегічні документи зобов'язують наступників тримати курс. Відпрацьовані антикризові протоколи виконуються персоналом без погодження з керівництвом у реальному часі - саме так і відбулось у липні 2025 року.
Миргород витратив 15 років на те, щоб вибудувати цю систему. Це не унікальний ресурс і не унікальна географія. Це управлінський вибір, зроблений у 2010 році і послідовно реалізований - через кризу 2014-го і через повномасштабне вторгнення 2022-го. Вибір, який виявився правильним не в момент ухвалення, а в момент першого серйозного випробування. Для більшості українських громад це випробування вже відбувається або вже відбулось без підготовленої відповіді.
Досвід Миргорода показує, що старт можливий з мінімальних кроків: почати збір даних, скласти реєстр будівель, розробити антикризовий протокол для одного критичного об'єкта. Системна стійкість будується поступово, але тільки за умови, що процес розпочато.
Матеріал підготовлено на основі інтерв'ю з Інною Рубан, керівницею відділу стратегічного планування, інвестиційної політики та енергоменеджменту Миргородської міської ради.