Диалог с Андрианом – очень чёткий и конкретный. Написал в ему в Fb – он моментально ответил. День, время, место. В день интервью я напоминаю. Это сразу наводит на мысли о конструктивности и надёжности его, как руководителя и человека. Тема производства мне очень близка. Особый интерес к предприятиям, которые не только смогли выжить в шальные 90-е, но и успешно работать по сей день. Одним из руководителей таких предприятий, Полтавского автоагрегатного завода, является Андриан Литовченко – молодой и активный полтавчанин. Пройдя путь от официанта в Англии до маркетолога на заводе, а вскоре и до генерального директора, он успевает руководить большим производственным комплексом, активно заниматься спортом и участвовать в общественно-политической жизни Полтавы. Как это всё происходит, мы попробовали разобраться в нашей беседе.
О том, как стать директором в 37 лет
Что такое ПААЗ (Полтавский автоагрегатный завод)?
Изначально и на сегодняшний день – это производство закрытого полного цикла, редкость для нынешнего времени, мы ни от кого не зависим. Это литье, это литье цветных металлов с дальнейшей очень глубокой обработкой.
Сколько человек всего на заводе?
Всего на заводе – семьсот сорок человек.
Хорошо. Поговорим о тебе. Твой жизненный путь: где ты родился, где учился и как пришел к тому, что сейчас имеешь? Можно развернуто.
Родился в Киеве, мама киевлянка, папа полтавчанин, с четырех лет живу в Полтаве. Учился – шестая школа, первый лицей, Кооперативный институт не закончил, поехал на третьем курсе на три месяца в Англию зарабатывать первую тысячу долларов. Остался на два года, потому что за три месяца тысячу долларов не заработал.
А чем занимался в Англии?
Изначально мыл посуду, пока не понял, что все-таки могу говорить. А в основном, полтора года отработал официантом в мишленовском ресторане. Сюда вернулся с квартирой, с какими-то мыслями и опытом, восстановился на заочном и уже начал работать на заводе.
Сколько тогда было лет?
С двадцати одного на заводе, двадцать один год.
С какой должности начинал?
Маркетолог.
Круто. Ты – молодой руководитель. Как тебе удается завоевывать авторитет специалистов более старой закалки? Я это тоже в свое время переживал. Ты приходишь на производство, там есть люди, которые смотрят на тебя, и на любой вопрос отвечают: «Парень, что ты нам вообще рассказываешь? Мы тут уже триста тысяч лет работаем». Была ли такая проблема и как с ней бороться?
Иногда это и не проблема: главное понять, что иногда они могут быть и правы – тяжело бывает со своей точки зрения это признать. А если они не правы (что бывает чаще), с точки зрения деятельности предприятия – приходится объяснять либо на очень простых примерах, либо искать им замену.
Ты руководитель, который «как сказал – так и сделать», или тот, который готов слушать, возможно, принимать какие-то альтернативные точки решения?
Я готов слушать, и мое решение обычно объясняю: цель, которую хочу получить. А каким путем мы ее достигнем, уже готов обсуждать варианты; не обязательно так, как я сказал.
Сколько денег ты зарабатываешь? (в игру вступает Алексей Дудь =)
В день? В час?
В месяц.
В час.
Ну, можно в час.
400 гривен (при пересчете на средний рабочий день среднего месяца – около 2,5 тыс. $).
Ок. Какие три самых главных качества ты считаешь определяющими в твоем успехе? Потому что, я считаю, что руководить предприятием, где работает семьсот человек, – это успех.
Уверенность в том, что результат будет положительный на 100%.У меня всегда так, и у тех людей, у которых, я считаю, максимальный уровень понимания экономики. Нормальное планирование, желательно с долгосрочными целями: они помогают легче относиться к ошибкам, которые неизбежны. Ошибки – опыт. Но с точки зрения цели, которая у вас есть, нормальное планирование – на пять, на десять, ну хотя бы на год – помогает легче воспринимать ошибки. Ну и сюда же опять, не бояться ошибаться – это классный опыт.
Сколько тебе сейчас лет?
37.
О заводе
Вернемся к заводу. Какие три основных продукта вы выпускаете?
Тяжело три, их два – это группы продуктов. Во-первых, запасные части ко всему, что тяжелее 3,5 тонны и движется – это прицепы, автобусы, грузовики, троллейбусы. Самое легкое – это прицепы, самое тяжелое – БелАЗы. И второе – это с одной стороны пережиток, когда-то навязали всем предприятиям, либо были проблемы с наличкой, не знаю, как это все появилось, возникли товары народного потребления. У нас на заводе есть мегатовар, называется мясорубка. Обычная ручная. Все смеются, говорят: «Как, кто-то еще пользуются этим?». На сегодняшний день это 250 тысяч штук в год; переведя в нормальные цифры – это 250 тонн отбитого алюминия и, в основном, на экспорт.
Если речь идет о прицепах, я так понимаю это комплектующие?
Это тормозная система ко всему, что движется. В легковых автомобилях это гидравлика; в том, где тяжелой гидравлики не напасешься, это пневматика. Наш завод делает аппараты управления пневматикой.
Все это относительно сложная технологическая продукция, как минимум сложная для человека, который не имеет технического образования. Как ты справляешься с этим или справлялся в свое время? Или как, руководителю такие тонкости не важны?
Очень важны, мне это просто очень интересно. Во-первых, действительно продукция сложная, но рынок развивается огромными скачками в сторону электроники, и уже здесь будем стараться смотреть в сторону развития электромобилей.
Куда идет основной сбыт продукции?
В страны бывшего СНГ.
Работаете ли вы с Россией?
Мы работаем с Россией; в основном, это рынок запасных частей и несколько заводов, которые берут на комплектацию. По факту, это единственная группа, которая называется группа «Газ».
Но это не запрещено законом, это не входит в перечень запрещенных?
Когда начались проблемы во взаимоотношениях, были запрещения, запретные санкции, у нас были финансовые санкции. Товары из Украины обложили дополнительной пошлиной, и товар стал менее конкурентоспособен, с точки зрения финансов. Но на данный момент устраивает.
Какие основные конкуренты вашей продукции? На рынке СНГ, на рынке Европы, может быть?
Есть конкуренты в Беларуси, есть в России, есть мировые бренды. Инженеры Советского Союза не придумывали те аппараты, которые мы сейчас производим. Это аппараты, купленные по лицензии немецкой фирмы Wabco, они сейчас еще производят эту аппаратуру, мировые лидеры. У нас сейчас оборот 15 миллионов в месяц. 15 миллионов – это много, ну пускай 200 миллионов гривен в год. У них оборот 4,5 миллиарда евро. Они производят это и на грузовики, и на ж/д направление. Но на территории СНГ мы с ними конкурируем, потому что у них довольно высокая цена и не так еще развился рынок запчастей.
Как насчет Китая?
Это была проблема, потому что много подделок, как под дорогостоящих немцев, так и под нас. Пару лет назад немного стало легче, когда ситуация с курсом валют изменилась. Сейчас украинская продукция, наверное, одна из самых низкостоимостных.
Черные и белые полосы ПААЗ
Если вернуться к истории завода как такового, для меня, как для полтавчанина, знания о заводе ограничивалось буквами «ПААЗ» на въездных воротах, если ехать в сторону Сум. Какие были этапы в жизни завода, может быть, те, которые застал: этапы застоя, этапы подъема? Если был подъем, то когда он начался и благодаря чему?
Рассвет завода был в пик развития Советского Союза – это конец 80-х. По факту, география положения завода определялась положением КРАЗа, изначально обеспечивая только это предприятие. КРАЗ выпускал примерно до четырех тысяч машин в месяц. Потом появились такие заводы как ЗИЛ, и с появлением КамАЗа уже возникли потребности других заводов и МАЗа. Инженерный состав нашего предприятия объединили, клонировали и российское предприятие-конкурент (это, по факту, административный корпус), отвезли в Смоленск: получилось два завода. Документация, номера – все одно и то же. Тогда был пик, на заводе у нас работало до трех тысяч людей, это касалось только тормозной аппаратуры.
Какой это был год?
Это было порядка 1988-89-й. Таких цифр уже нет, я думаю, в этом направлении уже и не будет. Но мы будем искать. И сейчас, в основном, ищем новый рынок – это и Европа, пусть не по производству тормозной аппаратуры. Мы понимаем, что скорее всего на него было бы сложно «залезть». Но мы можем предложить алюминиевое литье: не в чистой форме, а с хорошей мехобработкой, с большой частью вложенных туда человеко-часов. Думаю, какую-то конкурентную часть мы можем из себя представлять.
Из чего состоит завод? Какие цеха, чем они занимаются?
Здесь как раз все очень просто и есть уникальное преимущество: у нас свое литейное производство, мы ни от кого не зависим. Так, в среднем, перерабатываем 60 тонн алюминия в месяц, плюс-минус 20 тонн, в зависимости от сезона. То есть от 40 до 80 тонн алюминия. У нас два механообрабатывающих цеха, где работает больше всего людей на сегодняшний момент, что и формирует основную часть затрат. Стоимость нашей продукции отнюдь не материалы. У нас есть свой гальванический цех, участок резины, пластмассы: обеспечиваем себя полностью сами и ремонтные цеха. Инструментарий стараемся уже делать на сторону, то есть производство оснастки, инструментов у нас свое.
То есть к вам заходит алюминиевая болванка и выходит готовая продукция?
Механически обработанная, плюс у нас уходит огромная часть на инженерно-технологическую подготовку, сертификацию лабораторий.
Испытательные стенды тоже делаете?
Стенды испытательные, ресурсные. На сегодняшний день стопроцентный контроль качества.
Если вернуться к истории, есть в Полтаве два примера завода, который выжил, например, 20-тый завод, и который умер – завод «Знамя». За счет чего ПААЗ выжил? Согласно истории 20-го завода, легенда была такова, что долгое время, когда потерялась вся эта старая советская цепочка снабжения, они просто производили года три-четыре на склад. Какие-то копейки платили сотрудникам, они ходили на работу два дня в неделю. Потом за счет этих остатков выжили, модернизировались и двинулись дальше. Какая у вас была ситуация?
Было примерно то же самое: денег не было. Я знаю, что зарплату получали мясорубками, другими материалами по бартеру, которые могли получать в обмен на аппаратуру. Такой период был тоже года три. Годовую зарплату по трудодню заморозили, выплачивали длительный период времени. Все определялось периодом бартера, обменом запчастей на какие-то другие материальные ценности: машины, запчасти, агропродукцию. Выживали, как могли, но это было до 2000 года.
Есть ли фамилия человека, благодаря которому завод не умер в то время?
Все называют одну фамилию; наверное, это все-таки Дронин Михаил Иосифович, он был у нас директором на протяжении более двадцати лет. Он был главным инженером. Из тех инженеров, которых «воровали» по всему Советскому Союзу: хедхантинг тогда еще отсутствовал, и ПААЗ его украл с МАЗа.
На каком оборудовании вы сейчас работаете? Старом, что было, или модернизированном, комплексном?
Если считать, что на заводе 1300 единиц оборудования, процентов восемьдесят по всем бухгалтерским и требованиям механиков – это уже морально изношенные. Оно на сегодняшний день загружено процентов на 20-25. Оборудование новое, которое приобреталось за последние 10 лет, – загружено в полторы-две смены. Мы идём к тому, чтобы оно работало в три смены.
Новое оборудование – это Европа или Китай?
Это выборка: какой-то определенной стороны нет. Это Тайвань, Корея, Америка.
Помогала ли вам Украина выжить? Давала ли какие-то госзаказы, может быть оборонка или может быть какое-то импортозамещение?
Нет.
Об инновациях
Если говорить об управлении, в менеджменте самого завода какие прогрессивные системы удалось внедрить, благодаря которым ты работаешь? Системы сбалансированного развития или теория ограничений? Что помогает в управлении?
Банально сейчас только наведение порядка, все ещё. Слишком сложная бюрократическая схема, которая кормится еще частично за счет самой себя. Банальная программа, планировщики и онлайновые таск-менеджеры, которыми пользуемся сейчас активно. Есть электронные документообороты. И требования, слава Богу, уже наших клиентов – это международные сертификаты на управление менеджментом качества, там хорошие вещи по системе управления и отчетности, которые иногда и воскрешают то, что было при Союзе. Подчеркивая момент скорее надежности, дополнительно то, что связано с производством автомобильных запчастей, потому что действительно иногда приходится перебдеть. Но некоторые моменты сейчас и упрощают. Идет все к тому, что нормативными документами будут не какие-то стандарты или ГОСТы, а то, что нравится и удовлетворяет потребителя: ок/не ок – этого достаточно.
Если выделить три вещи, которые ты имплементировал, будучи руководителем, – это электронная система управления качеством, электронный документооборот и...?
И внедрение стандарта. Здесь уже была не моя инициатива, но полностью работает контроль над внедрением.
Как происходит управление? Это планерки еженедельные, ежедневные?
На разном уровне от ежедневных до ежемесячных, в зависимости от уровня вопроса. Затем идет электронный контроль над их выполнением.
Есть ли дефицит кадров? Рабочих, технических, инженерных?
Производственных. Это те люди, которые работают за станками. Но мало того, что работают: нужно уметь. Мне очень понравилась то, как это работает в Германии. Там спрашивают: «Как у вас устроиться на завод работать?» Они говорят: «Вы сейчас идете и устраиваетесь к нам на завод, мы вам ничего не дадим круче, чем напильник и молоток, три месяца мы вас учим. Вы нам подходите – мы вас продолжаем учить дальше». На человека, который будет уметь нормально работать, можно потратить год-два. На элементарных работах можно кого-то сделать за месяц за две недели.
Какие основные профили? Это токаря, металлообработчики, литейщики?
Это металлообработка.
Какой средний возраст именно рабочих, примерно?
Пятьдесят лет.
Видишь ли ты проблему в том, что старые кадры уходят, а молодые не приходят, потому что в ПТУ не готовятся?
Именно в этом проблему не вижу. Вижу в общем-то проблему отсутствия еще какой-то мотивации, кроме денег. На деньгах стратегически не сработаешь – это слишком кратковременно.
Бегущий генеральный директор
Бег. Как давно ты занимаешься бегом? И какие плюсы ты в этом видишь?
Бегом занимаюсь два года. Плюсы – меньше минусов. Какой-то дополнительный момент организации, надеюсь, улучшается здоровье.
Что подвигло заниматься?
Надоело просто ходить в спортзал. В спортзал хожу уже семь лет; когда-то недавно смотрел блог Онистрата (Андрей Онистрат, спортсмен-триатлонист, бизнесмен – прим. авт.), он ввел термин «жопный спорт»: попа уже красивая, что же дальше делать? Здесь такое же: марафон какой-то пробежать, полумарафон, какие-то цели, которые можно поставить, точно так же лет на пять-десять. Классно, удобно и с бега уже даже перекочевал в триатлон, который четко ставит цели. Одним годом не ограничишься.
Подходит вопрос о расписании дня. Я с утра встаю, открываю Facebook, там уже фотка, когда ты в шесть утра пробежался и её запостил. Как это удается? Во сколько ты встаешь? И откуда взять столько энергии?
Лечь вовремя спать. Самое главное, что детям привили то, что они вовремя ложатся спать. В десять они уже спят 100%, в девять – иногда. Если в десять удаётся лечь спать, то всегда встаю в пять. Иногда раньше, реже позже. Да и менеджмент все-таки – это не кучу всего запихнуть в 24 часа, а выделить, то, что важно. Можно иногда в рабочее время уделить полчаса: покрутить педали или пробежаться – это здорово переключает мозг. Это не значит, что я не на работе, если два часа или три часа на велосипеде: кроме, как о работе, честно говоря, уже думать не о чем, и могут прийти отличные мысли. Главное их не забыть. Спасибо Siri, она может записать все мои мысли на ходу.
Ты ездишь по территории предприятия или на тренажере?
Тренажер. Летом, когда погода позволяет, езжу где-то за городом. Бегаю – где угодно.
Бегаешь ты каждый день?
Обычно да; тренер разрешает один день выходной.
Сколько в среднем пробегаешь каждый день?
Шесть-семь километров.
Есть ли система питания, которая позволяет так правильно себя организовывать?
Есть система питания, позволяющая думать, что некоторые продукты питания тебе явно вредны, не более того. Ну и не забывать есть почаще.
Ты пробежался. Потом приезжаешь на работу?
Домой, позавтракал, собрался, приехал на работу.
Во сколько уезжаешь с работы?
От трех до шести часов, в среднем, обычно. Все-таки работа не всегда происходит в кабинете, чаще всего там вообще не происходит. И весь смысл всех тех систем, которые внедряю, чтобы было удобно все делать с помощью гаджетов, уйти. В основном работа больше в переговорах.
Как часто ты посещаешь непосредственно цеха?
Определенной системы нет. Либо от проблем, либо от настроения, но раз в неделю минимум.
Какие три книги оказали на тебя максимальное влияние? Не обязательно бизнес, но можно и бизнес. Или не любишь читать?
Наоборот, я раньше спортом не любил заниматься, я только читал книги, всю жизнь читал книги. Не гулял, ничего не делал. Первоочередное, это все-таки Толкиен , я его очень люблю и, наверное, туда же «Властелин колец» со всем, что к нему вытекает. Еще Ричард Бах «Иллюзии» и «Реальная магия» (Автор – Филипп Боневитс – прим. авт.).
Город, бизнес и политика
Поговорим немножко о Полтаве. Ты член партии «Самопомощь».
Уже практически им стал.
Почему именно этой партии?
Наиболее адекватные представители в Полтаве, как для меня. Подружился с людьми, и мне это уже больше подходит как формат очередного дружеского круга общения.
Есть ли какие-то политические амбиции?
Нет, есть понимание необходимости, что это тоже часть жизни города, в которой надо как-то участвовать.
Относительно города, как ты считаешь, он развивается? Плохо/хорошо, в том направлении или не в том? Что надо сделать, чтобы он развивался лучше?
Я не видел плана развития нашего города, который бы выполнялся, с чего могу сделать вывод, на сегодняшний день, что он развивается хаотично. С одной стороны, я очень люблю хаос – все-таки это жизнь, но какой-то планчик бы для города – было бы немного стабильней.
То есть стратегию?
Стратегию, понимание какое-то, банально: то ли это спорт, то ли это перспектива новых районов, парков, коммунального транспорта.
В районе Полтавы живешь?
Я снимаю квартиру в центре города, купил участок на Браилках, за 13-й школой, когда-то там хочу построить домик.
Это моя родная школа, откуда меня выгнали в свое время)
У меня сейчас там дети учатся, меня оттуда не выгоняли.
Какие перспективы у ПААЗа в плане развития? Какие планы, кроме озвученных: комплектующих на электромобили.
Во-первых, завод привязан к холдингу КРАЗ, иногда это влияет на скорость развития некоторых проектов и корпоративные обязательства. Это направление агросектора, именно системы, новые разработки, которые в мире присутствуют, а в Украине – нет. Которые будут менее расходовать топливо и улучшать качество агроработ.
Какие конкретно есть разработки для аграрного сектора, Полтавская область это же в целом аграрный регион.
Например, регуляторы давления в шинах сельхозмашин. Водитель может из кабины уменьшать давление при въезде на поля – это уменьшает давление на почву.
Где-то уже такое работает?
Сейчас делаем пилотный проект с «Райз-Максимко» (агрохолдинг, близкий к экс-нардепу Тарасу Кутовому – прим. авт.).
Конечный бенефициар завода Константин Жеваго?
Абсолютно правильно.
Розмову вів Олексій Сердюков
Із текстом працювала Каріна Тютюнник
Світлини із сайту ПАТ «ПААЗ»
Обкладинка Максима Скворцова