Сутички в колективах – справа така ж природна, як і дихання. Кожен знає, що це таке – сварка, дзвінка, наче ляпас, образа та почуття, що спопеляє зсередини. Що робити керівнику в такій ситуації? Як обернути конфлікти на конструктив і побудувати здорові стосунки на роботі?
Минулого тижня над цим питанням міркували у шведсько-українській Beetroot разом з Іллею Бачуріним – соціальним психологом, бізнес-тренером, консультантом корпорації Fortune 500. Як розповіла PR & Event координатор Тетяна Нітягіна, лекція відбулася а рамках глобальної ініціативи #beetrootoyourself.
.jpg?1580920880000)
Ми коротко розпитали спікера, як зробити світ зрозумілішим, ефективнішим і безпечним з психічної точки зору.
За словами Іллі Бачуріна, у світі вже кілька років активно вирує обговорення емоційного згорання на робочому місці – люди часто гублять сенс того, що вони роблять, починають працювати не так ефективно. Навіть гроші часто не мотивують, тому що людина, досягши певного рівня заробітку, починає про те, який сенс принесе її робота, як бути цінною та розвивати майстерність.
«Менеджмент, до якого ми звикли в країнах СНГ, на жаль, працює трохи по-іншому. Він звик до голодних людей початку 90-х, і частина з працівників все ще в це вірить. Але з часом вони стикаються з вигоранням, знесиленням, не можуть знайти тих сенсів, заради яких працюють».
До Києва цей тренд дійшов десь півтора-два роки тому. Тоді ж почалися перші конференції на цю тему. Але навіть у столиці, крім кількох передових ІТ-компаній, у великих корпораціях до середнього і малого бізнесу це йде дуже-дуже поступово, не кажучи про інші міста України:
«Найцікавіший діалог з керівником був таким: “Що ви робили для задоволення працівників роботи, щоб вони працювали продуктивно, ефективно?”– “Коропоративи!” Корпоративи – це дуже добре, і багато хто лишається на роботі ще кілька місяців, щоб дожити до корпоративу, але, на жаль, це далеко не все, що дійсно необхідно робити».
Він склав перелік порад для керівника, щоб команда працювала ефективніше, була більш залучена та хотіла приходити на роботу.
- Перший крок – це увага. Для колективів від двадцяти і більше людей добре, коли є консультант, з яким можна поговорити, який підкаже правильні кроки. Є дуже хороший опитувальник Q12. Для будь-якого керівника важливо його прочитати, адже необхідно оцінити залученість працівників, а відтак зрозуміти, наскільки чітко вони розуміють свої цілі чи, навпаки, готові просто зараз піти.
- Другий крок – синхронізація цілей компанії з цілями людей, що в ній працюють. Досі часто трапляється підхід, як на заводах Генрі Форда ще сто років тому: є задача, ми тобі платимо кошти, ти прийшов, її виконав і пішов. І зазвичай більшість людей так і ставляться до роботи. Тому другий крок – це попрацювати з тим, щоб люди відчували себе залученими і синхронізували свої цілі з цілями компанії, щоб розуміли, куди рухається команда, яку вони роль відіграють у ній. Тут дуже добре допомагають регулярні рефлексії, коли команда збирається і обговорює свій рух далі.
- Третій крок – це робота з мотивацією. Якщо коротко, то в основі мотивації високого рівня лежить майстерність (люди прагнуть працювати більш професійно), автономія (люди хочуть керувати своїм власним життям) і сенс.
- Залученість – це наступний крок, коли в колективі створюються такі умови, щоб люди могли спокійно один з одним спілкуватися і взаємодіяти (корпоратив, регулярні спільні тренінги на якісь корисні теми). Часто керівники отримують від цього побічну вигоду, адже там проявляються і вирішуються багато конфліктів.
- Найголовніше для менеджерів – потихеньку залучати людей до вирішення задачі. Тобто якщо раніше ви «спускали» їм задачі, правила, способи прийнятого вирішення, то найбільш прогресивні компанії зараз працюють по-іншому. Для того, щоб пробудити мотивацію, важливо розуміти людей, а не просто говорити «Ми повинні робити так!». Треба зібрати людей і пояснити: ми знаходимося в цій точці, я бачу рух так, а які ваші ваші ідеї?
«Тому що одна голова – добре, дві – краще, а кімната – це завжди розумніше, ніж експерт, який в ній знаходиться. Як мінімум тому, що там є і експерт, і люди, які навколо», – каже Бачурін.
Також він радить прибрати стиль керування типу «ми залізні і суперкласні, мегаефективні», бо це – самообман. Важливо проговорювати: це нормально, нам може бути погано, можуть бути ситуації, у яких нам важко працювати.
.jpg?1580920984124)
Зрозуміло, керівники можуть злякатися, що всі почнуть приходити до них і жалітися, врешті-решт, робота зупиниться. Але, як показує досвід Бачуріна, все навпаки – коли співробітники розуміють, що вони можуть сказати про свої труднощі, і коли хтось йде назустріч, вони часто лишаються на цьому робочому місці. Взаємини стають глибшими, бо частіше причиною переходу на іншу роботу є не заробітна плата. Часто люди лишаються на старій роботі тому, що:
- вони поважають і люблять керівника яким вони працюють;
- їм подобається колектив, в якому вони працюють.
«У 50-х роках ідея впровадити 15-ти хвилинну перерву на швейних фабриках здавалася ідіотизмом, але це дало фантастичний результат. Плинність кадрів стала нижчою, а робота – продуктивнішою. А все тому, що люди стали більше спілкуватися між собою, в них зав’язалися особисті позитивні зв’язки».
Що таке конфлікт?
Ілля Бачурін запропонував присутнім просте визначення конфлікту:
«Конфлікт – це зіткнення інтересів».
Але найголовніше, на його думку, питання – коли починається конфлікт. А він починається тоді, коли одна зі сторін вважає, що конфлікт початий.
Для визначення конфлікту важливо розуміти три складових:
- конфлікти бувають на різних рівнях;
- це зіткнення інтересів, що передбачає перемогу однієї сторони (принаймні в голові однієї зі сторін);
- одна зі сторін повинна вирішити, що конфлікт почався.
До речі, порушення меж – часта причина сімейних конфліктів. На думку Бачуріна, це дозволяє відірватися від тих проблем, які зараз є, і трошки посваритися між собою. Увесь фокус уваги поки що йде в той чи інший бік:
«Це як у Фейсбуці ви написали, що з чимось незгодні, і хтось відповів: “Ти дурень”. Усе, ви на день вийшли з життя».
Те ж відбувається і на роботі: хтось криво подивився, не дав справедливої оцінки, і ви вже не можете працювати продуктивно.
Конфлікти бувають позитивні – важливо вміти знаходити межу, яка дозволяє зберегти конструктивність у конфліктній взаємодії.
На думку Іллі Бачуріна, ми не завжди правильно розуміємо пріоритети і з'ясовуємо це тільки в діалозі з іншим:
«Ті команди, які вибирають стратегію уникання конфліктів – це велика проблема. Тривалий час у світі HR побутувала ідея: потрібно, щоб у команді усі обіймалися, один одного любили, працювали конструктивно, але, як показує практика, це не так ефективно. Команди, де один одного підколюють, можуть жорстко відповісти, більш ефективні. Вони можуть відкоригувати свої дії, зрозуміти, хто зараз правий, а хто винний, розставити пріоритети, разом прийти до рішення, почути один одного».
Натомість замовчування, впевнений Бачурін, це вкрай шкідлива практика.
Кейс 1
Ілля Бачурін розповів реальну історію, що трапилася в США. Під час проведення однієї операції сталася помилка – головний хірург видалив гомілкову кістку на нозі . Чому так відбулося? Тому що ніхто в операційній не посмів запитати лікаря: адже він головний, напевно, знає краще.
Мовчання вбиває, підсумував спікер, і це треба зрозуміти. Тому конфлікти в колективі важливі та потрібні.
Найпоширеніші причини конфлікту
Усього існує 8 видів конфлікту:
1. Зміни.
За словами Бачуріна, люди частіше всього адаптуються до взаємодій – появи нового боса, нової програми, новиого підходу, методології тощо. Але інколи стаються конфліктні ситуації. Важливо особливо уважно до цього підходити.
2. Різні погляди на одну й ту саму ситуацію.
Зрозуміло, що самі по собі різні погляди при нормальній культурі діалогу не ведуть до конфлікту. Добре, якщо в колективі є люди з різними погляди, і ви можете дивитися на ситуацію по-різному. Але коли діалог і комунікаційні навички відсутні, зіткнення неминучі.
3. Відсутність правильно розставлених пріоритетів.
Корабель, який не знає напрямку руху, ніколи не піймає попутний вітер. Люди, які не можуть розставити пріоритети, починають боротися між собою – при цьому думка й одного, й іншого буде правильною.
4. Організаційна заплутаність.
Чим більше незрозуміла система ієрархії в компанії, тим більша вірогідність, що хтось не зрозуміє свою задачу або спосіб взаємодії з колегою. Найгірше, що можна зробити на організаційному рівні – поглиблювати нерозуміння колег замість того, щоб чітко розписати структуру.
5. Відсутність розуміння корпоративної культури.
Це вкрай важливо, коли ви працювали в одній сфері, а переходите в іншу.
«Важливо в культурі випрацювати систему, як в Євробаченні, що проходило в Україні – celebrate diversity. Тобто треба розуміти і приймати, що ми всі – різні, і треба цю різність посилювати та використовувати».
6. Ієрархія домінування.
Тут важливо один одного чути. У наші гени зашито інтуїтивну ієрархічну поведінку, і за відсутності однозначного лідерства починаються конфлікти.
7. Вам не подобається людина.
Нам фізично може не подобатися людина, і це часто є причиною конфлікту. Але чому вона нам не подобається?
«Часто ми придумуємо собі якусь історію на кшталт “він неефективний”, “він нерозумний”, а насправді нас у дитинстві била людина зі схожою формою носа. Що тут може допомогти: перше – спільна справа, і друге – час, проведений разом».
Симпатію збільшує проста техніка, яку можна періодично проводити з колегами.
8. Занадто емоційна реакція на будь-яку ситуацію.
Є певний психотип людей, які дуже емоційно реагують на все. Найчастіше причина конфлікту ховається набагато глибше, ніж людина уявляє собі.
«Пам’ятайте, інколи надреакція пов’язана не з самим конфліктом або предметом конфлікту, а з тим, що всередині людини в цей момент і як ви з нею взаємодієте».
Але найгірше, що відбувається під час конфлікту – це коли емоції беруть гору. Люди порівняно недавно стали раціональними істотами, тому досі емоції захоплюють контроль над нашою поведінкою. І часто конфлікт ми бачимо як гру з нульовою сумою, коли один обов’язково повинен виграти, а другий – програти. Але на практиці так буває не завжди, підкреслив Ілля Бачурін, і щоб довести це, є ще одна вправа.
«У більшості життєвих ситуацій, коли емоції нас захоплюють, ми відчуваємо, що воюємо один проти іншого. Як і в цій вправі, ми інтуїтивно напружуємося на старті. І нам потрібно перейти від режиму “один проти одного” до режиму “ми в цій ситуації разом, давай разом розбиратися, як з неї вийти". А для цього треба виокреслити ті самі точки єдності».
Він переконаний: ігри, в які ми граємо на роботі або вдома – це не гра з нульовою сумою, де хтось виграв, а хтось програв.
І на закріплення теми – кейс «Апельсин».
Кейс 2
Уявіть, вночі чоловік і жінка одночасно підходять до холодильника і хочуть взяти останній апельсин. Вони тягнуться до нього одночасно. Хто повинен забрати апельсин?
Ілля Бачурін на прикладі цього кейсу окреслив 5 реакцій на конфлікт:
- суперництво – апельсин дістанеться тільки одному;
- компроміс – ділимо апельсин навпіл;
- уникнення – ну добре, я тобі поступлюся, не буду йти на конфлікт, тобі апельсин;
- пристосування (шукаємо побічну вигоду) – ти вчора готував вечерю, так і бути, бери апельсин собі;
- співпраця, але для того, щоб вона була можливою, в умовах цієї задачі немає однієї проблеми – для чого їм обом був потрібен апельсин?
«У конфлікті є три складові: позиція, інтерес та потреба. Частіше за все ми плутаємо позицію з інтересом та потребою. Пояснюю: дружина хоче зробити маску зі шкірки, а чоловік – хоче з’їсти апельсин, бо голодний. Вони можуть домовитися? Так. Але зараз вони борються за апельсин. Тобто грають в гру з нульовою сумою».
.jpg?1580921142738)
Співробітництво можливе тільки тоді, коли хтось запитає іншого, для чого йому апельсин. І це переведе їх з рівня позиції до рівня інтересу, а далі – на рівень потреби. Можливо, реально найкращим рішенням буде вийти разом до магазину – це гострі відчуття, потім буде хороша ніч разом.
Отже, ще раз:
- Позиція може звучати так «Я не хочу працювати у цій новій системі, я витрачаю час, вона неефективна».
- Інтерес: «У мене зараз дикий завал по всіх дедлайнах, а якщо я буду переходи на цю штуку, я все завалю, будуть проблеми. Тому я зараз не хочу витрачати час на перенавчання»;
- Потреба: «Я хочу ефективно справлятися з задачами, які зараз стоять, їх багато, я хочу зняти з себе додаткові навантаження, щоб звільнити час для чогось іншого, що буде для мене цінним, важливим і що допоможе компанії».
Поки колеги спілкуватимуться з позиці («Ти будеш користуватися цією системою!» – «Я не буду, це неефективно!») – співпраця неможлива. Максимум – компроміс, який усі ненавидять.
«Компроміс не є найкращим рішенням. Найкращим рішенням є співпраця, коли ми разом розуміємо наш інтерес і потребу та домовляємося, як їх задовольнити в тій чи іншій ситуації».
Щоб дійти до співпраці, потрібно поставити собі три питання:
1.Навіщо?
2.Чому?
3.Чого я хочу досягти глобально?
У такий спосіб ви з колегами можете вийти до чогось спільного. Так, часто люди хочуть розвантажити свій час, тому вони не хочуть переходити до нової системи. Важливо, щоб вони в принципі до цього прийшли, і тоді разом легше знайти рішення, оптимальне для всіх. Але для цього, наголошує Бачурін, потрібно піти глибше. А щоб піти глибше, потрібно не дати емоціям поглинути вас. Коли ж емоції почнуть брати гору, варто згадати: це – не гра з нульовою сумою, і перемогу – не головне.
Як робити з деструктивного конфлікту конструктивний?
Що сприяє тому, конфлік вирішуєтсья на рівні команди? Коли зло переможене, мамонт помер, колеги починають боротися один проти одного – як в «Іграх престолів». Вони починають сваритися, тому що нудно.
«В ефективної команди завжди повинен бути мамонт, на якого вона полює. Якщо у вас раптом немає великої волохатої цілі для всієї команди, то конфлікти будуть виникати. Тому стараємося на кожному етапі створювати глобальну мету – це задача лідера».
За словами Бачіруна, якщо людина не розуміє свою відповідальність, також починаються конфлікти. Наприклад, коли хтось думає, що в нього забагато чи замало відповідальності, виникає ряд ситуацій, які заважають знайти win-win стратегію.
Можна скористуватися чек-лістами компанії Adobe. Там є перелік питань, навіть сценарії діалогів, які важливо вести з командою, щоб розуміти, наскільки її члени розуміють межі своєї відповідальності.
Проблему співробітника вирішуйте насамперед особисто, а не виносьте на публічне обговорення. І одразу кейс.
Кейс 3
В одній компанії була колега, яка часто запізнювалася на різні зустрічі на 15-20 хвилин. Її за це не любили, але ніхто нічого їй про це не говорив, бо вона була другою після менеджера. Колектив вирішив іронічно пожартувати, що запізнення – це погано. Колеги купили їй годинник на якесь свято, завели будильник і подарували. Дівчина звільнилася через 2 дні після цього.
Чому так сталося? Тому що, те що мало вирішуватися особисто, винеслося на публіку. Навіть якщо це іронія чи жарт, частіше за все ефект буде зовсім не той, на який ви розраховуєте. І перший крок вирішення таких конфліктів – це особисте вирішення, а не групове – за умови, що в ситуацію не залучена вся група.
Часто люди «вибухають», намагаючись привернути увагу. Якщо колезі немає кому висловити невдоволення всередині, він буде висловлювати його зовні – гучно, щоб на нього звернули увагу ті, хто не створили такі можливість.
«Обов’язково повинні бути канали, озвучені та зрозумілі, куди можна піти пожалітися і висловити своє невдоволення».
Ілля Бачурін радить проводити для команд зустрічі, на яких ставити всього два питання:
1.Що сподобалося найбільше та було корисним за цей рік вашої роботи?
2.Що було найскладнішим у вашій роботі?
Але що ще може завадити вирішенню конфлікту деструктивно?
.jpg?1580921232793)
За словами спікера, часто і в командних, і в сімейних конфліктах є третя сторона, яка тихенько дивиться, а потім говорить: Саш, ну як ти дозволяєш так з собою чинити?
Кейс 4
Реальна історія одного із знайомих бізнес-тренерів. До нього приїхав гість, на вулиці холодно, мрячно, а гість запізнюється. Мій знайомий пішов до магазину, скупляється, виходить і зустрічає цього гостя біля будинку – холодного, замерзлого і злого. Гість говорить:
«Все, ми закінчуємо наші стосунки, я зараз тихенько заходжу, перевдягаюся (бо я дуже замерз), і все, ми з тобою більше не спілкуємося».
Друг йому відповідає:
«Ти що, ми десять років дружимо, і тут через таку дрібницю? Вибач, я виправлюся».
Але бізнес-тренер знав про конфлікти і коли товариш висушився, то запитав, з ким гість говорив по телефону, поки чекав його. І виявилося, що той подзвонив дочці, а та «накрутила»: як так, він залишив тебе мокнути під дощем?!
Все, в конфлікті є третя сторона, і так просто його вже не вирішити.
«Завжди задавайте питання, чи є в цьому конфлікті третя сторони. Це дозволить знайти та прибрати фактор деструкції конфлікту», – радить Бачурін.
Що ще сильно погіршує справу?
Коли нам здається, що нашу роботу викидають у смітник. Наприклад, ви всю ніч робили презентацію, приходите до боса, а він каже: ні, зараз не треба. Це біль. І люди після стають більш схильними до конфліктів.
Коли ви щось робите, і людина це помічає і каже «Так, це круто», то ви будете продовжувати працювати у тому ж дусі – це називається «Ага-ефект». А якщо ви старалися, і вашу роботу завернули, ви нічого не будете хотіти робити. Це боляче, страшно і тяжко. Тому, каже Бачурін, важливо випрацювати культуру вдячності. Ви розумієте, що людина це робила всю ніч? І навіть якщо це вам зараз не знадобиться, ви можете щиро їй подякувати.
«Культура вдячності – це надпотужний інструмент для того, аби люди відчували свою роботу визнаною та були залучені. Вдячність перетворюється у цінність, за допомогою якої ми можемо подолати конфлікт».
Як стриматися, аби не наговорити дурниць
Ілля Бачурин розповів про три дієві способі, які допоможуть не загострювати ситуації, навіть коли дуже хочеться, а саме:
1. Взяти паузу.
2. Поставте людині питання замість того, щоб висловити своє незадоволення, навіть якщо у вас всередині все кипить.
«Питанням дуже важко накричати. Тому постарайтеся задати питання, цим ви виграєте трошки часу. Поки людина буде говорити, ви зрозумієте, чи треба брати паузу чи не треба», – радить Бачурін.
У ситуації, коли ви можете взяти паузу, вона дає вам виграти і підійти до ситуації раціонально. Але якщо такої можливості немає, то спочатку – питання, потім – точка єдності, а потім вдячність.
- Точка єдності – про це вже говорили, гортайте вище.
Токсичні люди: виявити, запобігти, врятувати
Психолог неодноразово закликав не поспішати з висновками про ту чи іншу людину:
«Якщо людина порушує рамки 2–3 рази, систематично саботує ситуацію, створює проблеми, і не дає причин – ви не розумієте її потреб, інтересів, ви не можете до цього докопатися – тоді точно можна говорити про токсичність. Скоріш за все, ви не зможете далі працювати, бо це приведе до ескалації конфлікту».
Він також закликав не бути людиною однієї книги, прочитавши яку, можна ходити і «підганяти» людей під шаблон.
Для менеджера при вирішенні цієї цієї ситуації важлива доказовість і повторюваність, вважає Бачурін. Менеджер повинен знайти точки єдності, подякувати кожному за його вклад і скласти team contract – 3-5 правил, виконання яких обов’язкові для всіх. Якщо хтось порушує їх вперше – караємо, двічі – це вже показник токсичності.
«Ви створите зрозумілі правила гри, і колега, навіть якщо він високофункціональний психопат, спробує перелаштуватися, якщо для нього це важливо».
Правила контракту – це дуже сильний інструмент, зазначив спікер. Каже, це врятувало не одну команду, у якій усі вважали одне одного токсичними.
Чого робити не потрібно?
Одна з найпоширеніших помилок – коли менеджер заступається за когось із команди. Тоді решта починає його тихо ненавидіти.
«Якщо ви витягнете когось одного і скажете іншим: не ображайте його, він дуже хороший, потрібен нам, то все, він уже вийшов з команди, і команда налаштовується проти нього».
Але якщо ви помічаєте, що в команді з’явилася людина – «цап-відбувайло», то треба попросити когось із колег допомогти їй, поговорити з нею. Але тільки не керівнику – чим більше ви когось захищатимете, тим більшим ворогом він стане для решти.
Якщо людина реально для всієї команди переходить рамки, то тут залишається тільки одне: хтось повинен дистанціюватися. Тут уже потрібно вибирати – або вам потрібно зробити спільну справу, або зробити свою роботу більш комфортною.
«На жаль, є люди, які реально токсичні. Але токсичність – це не те, що ви прочитали в одній книзі, а те, що ви бачите, коли людина постійно порушує правила, встановлені в команді».
Як стати більш стійким у конфліктах на особистісному рівні?
Щоб попередити будь-який конфлікт, треба почати з себе. Але спочатку про те, що позбавляє нас цієї стійкості, а саме:
1) моральна втома;
2) рівень цукру;
3) домінування емоцій;
4) ефект «І тут понеслась» (тобто якщо ви вже когось послали, то сьогодні можна все).
Що робити для себе, щоб стати менш конфліктним?
1) не звинувачуйте себе, а по-дружньому підставте плече самому собі та скажіть: так, ми зробили погано, але давай мінімізуємо кількість втрат;
2) не беріть молоток, якщо хочете вбити муху на чолі вашого співрозмовника.
Часто в конфліктах на особистісному рівні ми перегинаємо. Пам’ятайте про цей принцип, коли ви хочете дати зрозуміти співрозмовнику, що він неправий. Тобто ваша дія має бути співмірна протидії.
.jpg?1580921327098)
«Якщо ви вважаєте, що ви – ідеальний, то скоріш за все, ви і є та сама токсична людина», – зазначив тренер.
Найгірше, що ви можете зробити – робити вигляд, що все добре, коли ви хочете всіх повбивати. Ілля Бачурін каже, що це може допомогти закінчити проєкт тут і зараз, але глобально – команда розпадеться, і ви ніколи не знаєте, коли це станеться:
«Тут дві крайнощі: не чухайте там, де не свербить, можливо, не все так і погано. Але якщо вже заболіло, не потрібно це приховувати. Давайте дивитися, що відбувається, поки це не стало чимось більшим».
Між пасивністю та агресією є середина – асертивність, це щось між тиском і благанням, каже Бачурін, і відповідність якимсь правилам.
Коротко наведемо приклад, як відрізняється поведінка на вимогу вийти на роботу у вихідні:
- Пасивна людина: «Ой, ти знаєш, я звичайно, не дуже хотів би працювати на вихідних, але ти ж потім, звичайно, будеш це цінувати…»
- Агресивна людина: «Що? На вихідних? У мене квитки на поїзд лежать, іди звідси!»
- Асертивна людина: «Що відбувається? Якщо ми зараз на це підемо, це буде повторюватися? Я розумію, що треба попрацювати, але чесно, мені це дуже сильно не подобається. Тому давай якось це вирішувати, щоб а) такого більше не виникало; б) це заохочувалося (наприклад, необов’язково гроші, а і вихідний чи відпустка)».
Тобто асертивна людина розбирається, розуміє, але жорстко стоїть на тому, що для неї цінно.
Алгоритм вирішення конфліктів
За словами Іллі Бачуріна, для вирішення конфліктів важливі стратегічні сесії та розуміння спільної цілі. У конфліктній ситуації потрібно зберегти переконливість та при цьому чути іншу людину:
- Треба показати співбесіднику, що ви уважні до його слів, навіть якщо вам байдуже. Якщо ви зовсім не хочете слухати, попросіть його написати, адже інакше він може висловлюватися вже в іншому місці більш публічно, і ви не захочете це розгрібати.
- Перед тим, як відповідати, поставте питання. Це дуже допомагає не встряти у сварку. Потім – пауза (якщо вона потрібна) + чарівна конструкція (Я розумію, що ти…)
- Запропонуйте зберегти конструктивність.
- У кінці має бути позитивне ставлення. Це як бутерброд, щоб закрити увесь негатив, що був посередині.
Ілля Бачурін наголошує: треба говорити, наприклад, «мені подобається зараз у тобі це, але треба виправити оце, коли ти це виправиш, у нас буде все ще краще».
У взаєминах з колегами важливо говорити між собою не з позиції «дитина – батьки», а з позиції «дорослий – дорослий». Якщо ні – підлеглі поводяться, як діти, вішають свої задачі на шефа, втрачають креативність, можливості:
«Важливо зберігати дорослість. Доросла людина розуміє свою відповідальність, живе в реальності та приймає її такою, яка вона є. І при цьому намагається щось змінити. Важливо зберігати оці відносини, інакше ви звалитеся у деструктивну частину конфлікту».
Звичайно, тут важлива співпраця: ви разом маєте підкреслювати, що ви разом вирішуєте якусь проблему. Ілля Бачурін також порадив почитати про емоційний інтелект:
«Я не завжди погоджуюсь з тим, як його описують. Я розумію, що потрібно розуміти емоції іншої людини, для цього потрібно навчити розуміти свої. “Щоб чути музику інших людей, потрібно свою зробити тихіше”».
І, звичайно, дуже важливий час, проведений разом: чай, кава, корпоративи, комунікація, тренінги. Він підкреслює: важливо, щоб час був не тільки робочий, інакше ви втратите дуже багато цінного, що могло дати дійсно якісь внутрішні взаємодії між колегами.
Фото надані Beetroot
Інфографіка Квітослави Лобченко